重新担任网易公司CEO的丁磊2月24日出现在了北京，在网易2005年第四季度的财报及年报发布会的现场，他依然保持着程序员形象，身着蓝色衬衣，头发稍显凌乱。

与丁磊不修边幅的形象相比，网易2005年的财报却非常漂亮：第四季度网易收入达到人民币4.873亿元，净利润为人民币2.767亿元，超出了华尔街对它的预期。另外，网易2005年总收入也达到了人民币16.944亿元，比2004年增长了76.8%。这家80%收入都来自网络游戏的公司成为了华尔街分析师眼中最会赚钱的中国互联网公司，其股票在纳斯达克上也飞窜到接近90美元。

4天过后的2月28日，不停地在和自己较劲的上海盛大也发布了2005年第四季度财报及年报，其第四季度净亏损人民币5.389亿元的数字让业内一片哗然。而尽管在2005年盛大依然是中国互联网上总收入(18.966亿元人民币)最多的公司；尽管其46%的增长率绝对值并不低，但在资本市场上盛大的股票已经跌落至接近发行价的11美元。

创造了网络游戏新商业模式的盛大，在2005年第四季度反而成了中国概念板块中唯一一个赔钱的公司，而曾经在同一时期被纳斯达克停牌5个月，股价一度只剩下0.64 美元的“垃圾股”网易，如今却追随着盛大的游戏模式使自己成为中国互联网上的“新旗手”。

导致这种戏剧性变化的，也许是盛大在2005年初开始实行的家庭战略。围绕着这个战略，在2005年盛大采取了一些在外界看起来不可思议的动作。例如：在二级市场突击收购中国第一大门户网站新浪19.5%的股份；然后将本来每个季度能贡献几亿元的三款MMORPG网络游戏进行免费运营；紧接着进入市场前途模糊的IPTV领域，研发和推广其希望成为家庭互动娱乐中心的“盒子”；进而又提出“用遥控器上网”，希望改变人与互联网接触的方式……

盛大用5年时间挖掘出了网络游戏价值，但是“暴富”之后转瞬之间又要放弃它向新的互动娱乐平台概念迈进。虽然很多人根本无法理解这些战略，也不会认同这种“跟自己较劲”的做法，但这的确是33岁的盛大董事长兼CEO陈天桥的选择。

这些选择有很多从战略和商业视角的逻辑解释——3C融合的大趋势、互动娱乐的大方向等等，但这些解释大多是预测和猜想的结合体。与很多或成功或失败的企业一样，盛大转型的决策和对方向的选择，更多的是来自于企业家一个人的判断甚至是信念。失败了我们称之为“拍脑袋”，成功了我们则称之为企业家的眼光和胸怀。

所以，了解陈天桥，我们才能真正了解盛大的现在和未来。

回归

多年之前，还在复旦大学上学的陈天桥就和几位同学突发奇想骑自行车去了杭州。返回的路上，一群人在酷暑里汗流浃背地骑行了几个小时，终于到达了上海的远郊嘉定。陈天桥向路边的一位老人打听到上海还有多远。“去上海？那可还很远哩！”老人打量着这群灰头土脸的学生说道。

不过，那位老人在听到陈天桥“我们从杭州来”的回答后，在吃惊之余马上改口道：“那不远了，不远了，上海就在前面。”

“那个场景我到今天记忆犹新。”2005年的夏天，当盛大开始对外宣布其“盒子”战略的时候，陈天桥这样对记者说道。“盛大从由零开始到今天成为中国收入最多的互联网公司，我相信距离自己的目标一定是更近了，而不应该是更远了。”

盛大宣称“互动娱乐平台”一直是其公司战略的一个组成部分。但如果说当年陈天桥做网络游戏是为了向今天的“互动娱乐帝国”梦想迈进，那么这一定有“打哪儿指哪儿”的嫌疑。不过，陈天桥那个富有感染力的故事的确解释了为什么盛大会主动从利润丰厚的网络游戏运营，向处在一片迷雾中的基于IPTV的互动娱乐平台迈进。究其根源，还是在于他从来也没有把网络游戏看作盛大长期的主业。

陈天桥曾经明确地在公司内部提出：“我们从网络游戏转型，实际上是一种回归，一种理想的回归。”也许在他看来，网络游戏是一个机会，但也仅仅是一个机会而已，它给盛大带来的不应该是从此坐享其成的财源广进，而应该是一个“可以去做自己愿意做的事情”的阶梯。

2000年底，中国网络游戏市场上已经有像华彩《万王之王》和华义《石器时代》这样的游戏开始运营，但是都处于摸索期，没有成熟的商业模式。当时，还是一个卡通社区网站的“天堂归谷”——盛大的前身，向其投资方中华网提交的运营韩国游戏《传奇》的计划。为此，陈天桥还特意飞往深圳去向中华网的高层解释。不过当时中华网坚持不同意陈天桥的建议，甚至最终大家说得已经非常清楚——陈天桥要么接受中华网的建议，像e唐一样办成一个“窄门户”，然后获得300万美元投资，要么和他们分手得到30万美元的股本费。陈天桥当时“固执”地选择了后者。当然，这种固执由于盛大今天的成功已经被重新定义为“执著”。

这30万美元的家底，陈天桥在支付了《传奇》韩国方面的代理费之后，余下的钱只能给员工开两个月的工资。这时的陈天桥已经孤注一掷把所有的希望都押宝在了《传奇》上，冒险一搏。

非技术出身的陈天桥由于拥有国有企业(陆家嘴集团)和金融行业(金信投资公司)的从业经历，所以从创业一开始，他考虑的就是互联网企业与传统企业之间的区别问题。他认为一个传统公司要盈利需要的是资金流和物流，而物流是比资金流更难解决的问题。但是在互联网上，电话线就是物流渠道，在这条渠道上传输的“物”只能是娱乐数字产品，比如陈天桥从创业一开始就最为看重的卡通和游戏。

在陈天桥的思维中，互联网并不意味着技术本身，而只是一条传输渠道、一个内容承载体而已，他更看中的是内容本身，因此在做“天堂归谷”时他便从对内容的寻找上开始。陈天桥购买了《黑猫警长》的版权，还办了多期的卡通杂志，他当时设想的是一种大卡通商业模式——通过动画、小游戏、卡通杂志与Flash广告的结合，在互联网上建立一个卡通互动娱乐社区。不过，在那个时候这种构想并不被投资方看好，而当时中国互联网的整体环境也没有为其提供高速成长的通道。

陈天桥是在一个偶然的机会接触到了《传奇》，而当时他的“天堂归谷”在互联网冬天中已经摇摇欲坠。有意思的是，陈天桥从来没有公开否定过自己最早的动画社区想法是错误的，也从来没有系统地讲述过自己当时为什么对于网络游戏会爆发出那么强烈的信任感。或许，亲身参与打网络游戏的他感受到了网络游戏的互动性，让其有着比自己的卡通社区网站更强的“自增长”的优势。而陈天桥这个时候需要的就是通过开展新的业务来获得高成长，因为在互联网上，没有高成长就没有任何机会。

所以，尽管没有任何网络游戏的运营经验，陈天桥还是把所有的财产和精力都投入到了这个与自己原来的想法大相径庭的业务上。从这个意义上讲，如果说转型，现在盛大的转型显然已经是第二次了。唯一的不同是，陈天桥第一次转型是因为自己的想法无法实现，而第二次转型是因为自己的想法终于有了实现的资本。

在2002年年中的时候，突然积聚的财富让陈天桥有一步登天、失去重心的感觉。盛大的员工当时只有100人左右，但《传奇》每天收入已经突破100万元，这个数字让陈天桥很是兴奋，也很刺激，他时常会从睡梦中惊醒，回想自己在这神奇的两年中遭遇的种种压力——社会舆论的、企业随时处于危机中的(公司自身没有内容的自主权并且运营经验不足)以及个人价值观上的。对他来说迅速积聚的财富更像一个警铃，促使他思考自己到底想干什么？现在要干什么？

于是，他开始看老庄、读哲学，在办公室挂上了陈氏家训，以精神的满足来对抗物欲。而当初创业时朴素而又幼稚的梦想——在互联网上打造一个迪斯尼重新又回到了他的计划中。“了解盛大的人太少。”陈天桥说道，“今天大家的不理解是对我们原来的理想缺乏一定的了解而已。因为路上有太多的诱惑，包括网络游戏。”

网络游戏之痛

陈天桥把网络游戏看作暂时性机会而心存高远，这毫无疑问是它推动盛大毅然转型的最关键原因。但还有些原因也是不能被忽视的——自从网络游戏这个业务给盛大带来丰厚收入的同时，给陈天桥个人也带来了无法回避的巨大苦恼。

去年的“西湖论剑”，当丁磊站在讲台前时，会场一位愤怒的中年妇女指着他说：“要是我在外面看见你，我非杀了你。我儿子就玩网络游戏上瘾了。”丁磊楞了一下，问她儿子玩什么游戏，妇女说《传奇》。丁磊如释重负，告诉她那是陈天桥的产品。

在陈天桥身上发生的麻烦绝不只是一件两件，他遭社会学家陶宏开炮轰为“嗜血成性”，后来也被新闻媒体炒得沸沸扬扬，直到上了CCTV；甚至还有相当多的学者也一致认为，陈天桥和他普及的《传奇》，对中国青少年一代近年来出现的严重社会问题负有责任，要求陈天桥反思。

盛大在成为了网络游戏行业的霸主之后，却一直在社会上成为不了一个“正常公司”和“主流企业”。所有的批判和指责都离不开盛大，即便有些与盛大根本就没有直接关系也并不公平。一个盛大的员工说：“我们一没有做非法生意、二没有不劳而获，凭什么谁想骂就骂？而我们就要低头认罪？”但这似乎是作为“旗帜”的盛大无法摆脱的一种命运。这种痛苦不仅仅是盛大员工的，也一定更加属于陈天桥本人。虽然从来没有人看到他在公众场合对此抱怨，永远保持着良好的形象，但是在内心深处，他的价值观想必让他对此更加难以忍受。

到过盛大的人都觉得这里不像是一个互联网公司，而更像一个政府机关，一所学校，一支军队。在盛大的员工手册里，对员工的行为规范都做了最为细致的规定，例如：上班初次见面，要问好致意：“早”，“早上好”；下班时，要道别：“再见”，“明天见”……就连语气和言辞也做了充分的规定：“在办公场所言语温和平静，激动时尽量控制语气音调，给人以成熟、有自制力的印象。”

对于一个员工平均年龄只有26岁的互联网企业来说，这些要求似乎显得过于严厉了，但是对陈天桥来说，这正是他所追求的严谨的公司文化，虽然这带着强烈的体制内企业的色彩。2003年，已经有9年党龄的陈天桥当选为共青团中央候补委员，陈成为共青团中央候补委员后，盛大一位副总裁说，“那段时间他由衷地感到自豪，甚至天天跟我们谈起。” 而陈天桥一直以来反复对员工强调，盛大不是一家互联网公司，盛大要做的是一家以主流文化为基色的企业。

陈天桥本人十分顾家，在生活上非常传统，即使现在也和父母住在一起。而盛大的文化融中进了陈天桥的道德观念。相对而言，盛大的企业文化更接近中国文化的特点。比如，盛大将所有员工分为三级并配以不同颜色的卡带，高管为黄色，中层为红色，一般员工是蓝色。在陈天桥看来这不是搞等级制度，而是因为他相信盛大就是一个大家族，里面的员工都要为这个家族的兴旺贡献力量。而辈分、长次的不同构成了等级制度的基础，是家庭生活重要的组成部分。

显然，陈天桥的体制内出身和自己的中国传统价值观，让他从一开始就有意识地想把盛大建设成一个主流企业，而网络游戏这个业务为盛大带来的却恰恰相反。虽然说网络游戏生来“邪恶”是一种偏见，但至少在可以预见的未来，在中国网络游戏还是很难成为主流文化的一部分。这种痛苦，必然极大地影响了陈天桥的思维。

在2003年夏天，盛大内部大规模讨论未来发展战略是向手机还是上游内容商靠拢的时候，陈天桥却近乎“孤家寡人”地提出通过电视这个平台进入主流家庭的战略方向。而从这个方向被他确认之后，他就开始努力摆脱社会舆论对他作为一个游戏运营商施加的压力：一方面开始谋划与网络游戏企业的形象脱钩，开始有意识地尽量减少对网络游戏业务的评点和参与，同时，也开始在业务上为盛大寻找游戏之外的支撑点。

在2004年5月盛大在纳斯达克上市之后，一连串有预谋的收购就开始了。2004年7月30日，收购上海浩方；8月2日，收购杭州边锋软件；9月7日，收购北京数位红软件； 10月8日，收购起点中文； 2005年2月18日，从二级市场收购新浪19.5%的股份……对这些内容提供商的收购，实际上已经说明了陈天桥的决心。

由于陈天桥对于网络游戏的看法已经从某种程度上超出了生意的范畴，所以后来盛大在游戏业务上的一些“疑问手”的出现也就很好理解了。比如，对于盛大放过《魔兽世界》这款网络游戏是不是一个判断失误，在业界一直存有争论。

2004年，火遍全球的《魔兽世界》即将进入中国。当时一直靠韩国游戏发展的盛大本身就在担心，欧美风格的游戏能不能被国内玩家接受，而《魔兽世界》的开发商暴雪公司提出的合作要求又过于苛刻，这让身处霸主地位，同时“心里已经有了新想法”的盛大感觉很不舒服。所以，盛大最终主动放弃了这款今天造就了其最大竞争对手——九城公司，并为其带来一年4.65亿元人民币收入的游戏。

陈天桥的刚强性格很难让他走回头路，而看到游戏行业如此靠一款游戏就成就一个公司的现状，陈天桥则更加感到即便是从商业角度来看，这个行业也决不是天堂。这甚至一度成为盛大更坚定地推进转型的原因之一。

另类商人

在盛大内部，几乎所有的员工都一致认为陈天桥的逻辑性是最强的，哪怕是一篇市场推广的稿子，陈天桥也要字字推敲。“在他面前你会有很强的压迫感，这种压迫感表现在他严谨的逻辑后面，容不得你出一点错。”从索尼空降到盛大的副总裁张燕梅在与陈天桥打交道的过程中深切感受到了陈在工作中对理性和逻辑的苛求。“如果我要交一个计划给他，起码都要准备四份，如果只给他一个选择的话，他会很快从中挑出毛病。”

陈天桥之所以强调逻辑，是因为他一旦认定一件事情，就会不撞南墙不会回头。“他认定的事情，游移要比我们通常少得多，哪怕这事情在别人看来多么惊世骇俗、万劫不复或者滑稽可笑。”从盛大离开的一位员工这样评价他原来的老板。

2003年盛大高层讨论公司未来的发展方向，当时有两派意见形成了主流，一派考虑在3G时代将娱乐内容向手机平台延伸，另一派是向上游内容拓展收购影视制作公司和唱片公司。手机有成熟的商业模式，门户网站、SP们都在这里掘到了真金白银；而对上游内容进行投资也能让公司获得内容授权上的收入。但是陈天桥在这两派主流意见之外，提了一个大胆的设想，是否能把电视作为另一个互联网应用的平台？

陈天桥的想法在当时并未得到其他高层的认可，因为有太多失败的案例和无法预知的艰辛在等着他：1999年微软维纳斯计划的失败、中国数字电视改造的困难、政府部门对内容的监管、自身对这个行业的游戏规则不了解等等，但是这一切都未能说服陈天桥，陈天桥坚决要求盛大高层继续对电视行业进行研究，并且时刻关心新技术如流媒体的进展。

陈天桥在组织大家反思总结了维纳斯计划的失败后，得出了三点结论：首先是宽带在1999年只是电信的实验产品，而且互联网用户不多；其次，互联网上缺乏内容和应用，当时的网站提供的只是邮箱和简单的网页；最后，微软的准备不充分，相关的技术上下游如芯片及硬件厂商在这方面并没有足够的研究。而现在，盛大面对的是不同的环境，盛大并不是没有机会把这个方向打通。

陈天桥的逻辑已经清晰了，但是公司内部并没有停止争论。在2004年年初的年会上，陈天桥以公司最高决策者的身份提出了家庭战略，终止了所有的争论。这次会议明确了盛大的电视战略，并形成纲要。面对当时盛大的高中层还存在的怀疑和争议，陈天桥立刻采取了强硬手段，他告诉公司高层，“如果你们还有争议，或者内心认为这是一个没有价值的事情，那就马上离职。如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。”

陈天桥的性格就是这样，在对自己定的家庭战略上，陈天桥不仅自己毫不怀疑，同时他也让下属不能产生任何疑问。他在企业里开办盛大军校，并任校长，为的就是统一思想统一认识。在每次公司内部的培训上，陈天桥总要强调，盛大是一个有理想的企业，并且对这个理想有着近乎偏执的热情，不会只为了眼前的一些利益而放弃公司长远的发展。

他曾经毫不客气地对员工们说：“盛大的中高层都是为了一个理想、一个梦想而来的，如果你没有这种梦想，没有这样的激情，那还是应该早些离开盛大。如果仅仅是因为盛大有钱，盛大有期权而加入公司；如果因为一些费用的报销产生了问题而不能理解，那也还是应该早些离开盛大，或者就根本不要来。”

为什么陈天桥会如此执著、坚定甚至不顾一切地拉着整个公司向一片迷茫的未来进行冲刺？对互动娱乐帝国理想、对成为主流企业的渴望都是原因之一，但这种行为方式归根结底还在于，陈天桥本质上实在不像一个传统意义上的商人。

一段历史似乎可以说明这一点。2003年到2004年盛大上市前后，盛大和韩国游戏公司的官司几乎就从来没有停止过，这把陈天桥弄得焦头烂额。终于2004年在11月29日上市之后的盛大以9170万美元现金收购了韩国Actoz公司29%的股权(后来又补充收购了9%的股权)。有意思的是，盛大是从Actoz公司的管理层手中收购这些股份的，而如果换作从二级市场收购，盛大只需付出一半左右即4500万美元上下的成本。

其时，盛大手头资金比较宽裕，账面资金有1.5亿美元，同时在当年10月份盛大还发售了2.75亿美元的可转债券。在这种情况下，盛大内部人士透露说，当时陈天桥就是要杀杀上游内容提供商的威风，这对和韩国人打了多年不愉快交道的陈天桥来说不是钱的问题，而是“气”的问题。虽然今天这次收购并没有给盛大带来多少现实收益，甚至成为了去年亏损的主要原因之一。2005年盛大和韩国人那个已经被人遗忘的官司在新加坡最终胜诉，陈天桥说别人对此可能不在意，但是对他来讲，这个判决很重要。

很多人都觉得陈天桥不像传统意义上的商人，因为他会为了理想和志气，去做一些把追逐利润作为目标的商人永远不可能做的事情。对于他来说，财富和利润是实现这些目标的手段，而不是目标本身。显然这会带来很多因为不按照商业规则出牌而引发的问题，但是就像几年前一位投资人对他的评价：“如果他不倒下，一定可以成就前所未有的事业”。

陈天桥对盛大本身有着近乎偏执的“不安全感”， 就是因为他要做更大的事情，并且希望更快地去做。所以当别的企业从盛大闯出来的网络游戏模式中受益的时候，盛大却义无反顾地扬长而去。所以当整个公司都不完全理解他的做法的时候，他要靠一个人的决策和一个人的荣辱来推动这种步伐。

没有人可以预言陈天桥会不会成功。但是就如eBay公司的创始人皮埃尔·奥米迪亚所说的：“我相信在互联网这样的行业中，需要一些不像商人的企业家的存在。”而在最大不过2亿多美元规模的中国互联网企业中，似乎更应该是如此。

在盛大2005年第四季度糟糕的业绩前，陈天桥拒绝所有的采访要求，也不愿意作出太多的解释。他说：“对我来讲，关键是怎么做，做出什么的问题，而不是怎么说，说什么的问题。现在的盛大正在转型之中，之前的成功已经成为过去，之后是否能持续成功任何人都不能保证，因此更需埋头努力。”

陈天桥至少有一点表达的很明确，他不能保证自己一定会成功，但是盛大的转型还要继续。