三年过去了，以乱战为特征的团购市场的第一轮竞赛宣告结束，随之而来的是以寡头竞争为特征的新阶段。团购已经不是一个谁都可以试手的大众游戏，而变成了只有少数几个寡头参与的新牌局。

拷贝Groupon  

　　2011年4月，一家新的团购网站在北京挂牌诞生。这家名为高朋的新加入者立刻引发了业界的普遍关注。

　　彼时，团购网站在国内已经发展了一年多，各种团购网站如雨后春笋般出现。高朋的不同在于，它有着Groupon的“纯正基因”，被视为Groupon正式进入中国。

　　作为团购模式的开创者，Groupon已经在欧美市场取得了成功，中国成为其在亚洲市场最重要的待垦之地。而选择与腾讯合作，成立一家新的团购公司，成为其进军中国的主要方式。

　　按照规划，高朋团购由Groupon与腾讯各出资5000万美元，并由具有丰富经验的Groupon国际团队负责运营。

　　高朋对Groupon的拷贝几乎是全方位的。在人才方面，不惜从Groupon调来了具有丰富团购经验的三百名“老外”参与管理。同时，高朋以高薪招贤，吸引了众多的人才加盟。据高朋现任副总裁高峡介绍，高朋团队当时的薪资水平要高于其他团购企业50%以上。

　　此外，高朋还采用了国际某ERP企业的产品，这家企业的ERP产品应用于诸多的世界五百强企业，产品优秀但费用高昂。高朋的每位员工需要给这家企业支付每月25美元的使用费。

　　除了堪称豪华的资源配置之外，Groupon在国外的广告模式也被搬入。按照这种模式，参加团购的商户要将团购当成是一种广告和吸引客流的方法，商户需要为高朋支付交易的50%作为报酬。

　　高回报的商业模式，高薪招贤的人才战略，豪华的ERP管理系统，以及市场推广和快速的城市扩张，这些让Groupon在欧美所向披靡的做法，却在中国遭遇到了滑铁卢。

　　当高朋提出商户要付近半交易额的佣金时，国内的团购企业普遍的抽成只有7%到10%，这让高朋在一开始就失去了竞争优势，再加上每个月几十万人民币的ERP使用费（高朋当时有1800人），以及高昂的人员工资和广告营销成本，这让高朋很快就在竞争中失去优势。

　　“高朋在前期做的很多工作本身并没有错，但不适合中国的国情；扩张也没错，只是没有把握好节奏。”高峡总结，Groupon模式之所以在中国市场无法落地，最关键还在于中国团购市场的竞争太过激烈，国外只有几家团购企业，而国内一年多就有几千家团购企业出现。

　　2012年4月至10月，在经历了售假风波、高层调整等一系列的动荡之后，高朋开始寻求新生。在投资方腾讯的主导之下，QQ团购、F团、高朋网三合为一，成立了新高朋。

　　伴随着新高朋的诞生，很多激进的做法被抛弃——将商户的抽成回报调整为交易金额的10%以内；选择由腾讯开发的新ERP系统；将三家团购的3000人压缩一半；而原来的几百名老外悉数回国，由更了解中国市场的新管理团队接手。

　　采用了符合中国国情的团购模式和更加理性的发展策略，再加上更低的运营成本，新高朋开始为自己探索一条适合中国市场的发展之路。

　　“调整到现在已过去了六个月，高朋业绩增长的曲线，证明了我们的整合是正确的，这也得到了股东的认可。”高峡说。在他看来，如今的新高朋正在变得更加理性，懂得进退。

迎来寡头时代

　　高朋仅仅是中国团购业发展的一个缩影，其经历的疯狂扩张、动荡调整、最终回归理性，也恰恰暗合了中国团购行业的发展轨迹。事实上，“疯狂、恐惧、理性”也是国内团购行业在过去三年发展阶段的真实写照。                                                                          

　　从2010年满座网宣布开辟团购业务之后，中国团购行业就进入到了井喷式发展的时期。快速发展的态势一直持续到2011年中下旬，中国团购网站的数量一度达到了5000多家的峰值。

　　在此期间，各大团购企业地毯式的广告轰炸，以及不断传来的城市扩张、人员跳槽等信息充斥着整个行业。

　　“无论是资本市场，还是创业者都如同发现了金山一样，团购被认为是在020概念下可能最先变现的商业形态，整个行业都呈现出一种非理性的亢奋状态，各大团购网站都疯狂砸钱，盲目扩张。”一位业内人士说道。

　　这一疯狂态势在2011年8月出现拐点。团800创始人胡琛至今非常清晰地记得当时的变化。“最明显的感觉是一些中小团购网站忽然停止运营，没有了产品更新，成为一个不能运转的僵尸网站。”胡琛说道。

　　按照团800统计的数据显示，截止2011年9月，北上广等一线城市均出现大规模的团购“僵尸网站”，约有150余家，其中，北京116家，广州22家。

　　僵尸网站的出现，拉开了团购行业的“退烧”序幕。在此之后，有关团购的各种不利消息开始逐次登场。2012年1月，团宝网被爆资金链紧张，并于5月份宣布破产；6月，拉手网撤销IPO；10月，24券网宣布停业。

　　在团购大公司问题频发的同时，大量的中小规模团购网站纷纷离场。胡琛介绍，仅从2011年9月到2012年底，团购网站的数量从5000多家锐减为2000多家。

　　“如果说团购行业在2011年是疯狂的发展阶段，那么，在此之后，团购行业就忽然进入到一个让所有人感到恐惧的时期。”美团网副总裁王慧文说。

　　究其原因，业界标杆Groupon虽然成功上市，但上市之后，股价迅速进入下跌通道，这直接导致了资本市场对团购模式的热情骤减。由此带来的连锁反应是，国内投资者忽然停止了对团购行业的融资，使得团购行业陷入了资金链紧张的困境，进而加速了更多团购企业的离场。

　　从2012年开始，国内大部分团购网站已经没有获得新的融资。作为一个需要高资金流量的行业，资金的“断粮”让很多团购企业步履维艰。在对团购行业的恐惧中，这个行业的基调已经从求扩张，转向了“求生存”。

　　与此同时，马太效应越发凸显。团800的数据显示，2011年、2012年团购前五名的市场占比分别为55.8%和74.5%，而2013年前两个月的数据显示，团购前五名(美团、点评、拉手、窝窝、糯米)的市场占比已经达到88%。

　　数据凸显了一个事实，经过三年的发展，团购已经从千团百团之间的战争，蜕变为一个只有少数几个大佬可以参与的游戏，团购已经进入了一个寡头竞争的新阶段。

常态化的团购

　　2012年团购行业的发展急转直下，资本市场几乎是在同时对团购企业采取了“断奶”的做法，而这也深刻影响了中国团购的发展走向。

　　在胡琛的记忆中，三年前的团购曾经有两个交易小高潮，分别是晚上的12点到1点和早上的8点到9点。在这两个时间段，团购网站的访问会迎来两个小高潮。而这种现象已经不存在。

　　“团购最大的变化在于，它正在从过去的某阶段集中式购买，变成常态化。”团800 CEO胡琛说道。

　　胡琛分析，过去，有三个因素在推动团购模式，即产品价差、限时采购、以及从众心理。但是，现在这三个因素都在发生变化，最明显的变化是限时采购发生了本质的变化。

　　究其原因，过去由于团购企业有充足的资金支撑，因此，规模扩张一直是主要的方向。但是，随着团购的资金收紧，团购企业对于提高收入的需求变得更加迫切。通常的做法是，降低每一单的开发成本，并提高每一个团单的收益，而延长时间成为一个简单方便的做法。

　　“最明显的变化是由原来的一日一团，变成了一日多团，而每一单的时间从一天逐步变成了多天。过去一个只能销售一天的团单，现在已经延长到35天。”胡琛表示。

　　同时，团购的折扣比重也在悄然变化。根据团800的监测，团购的平均折扣也在逐年上涨，从最初的平均3.3折，发展为2011年的3.6折，到2012年底，团购的平均折扣已经接近4折。

　　与此相对应的是，团购的无预约比例也在逐年提升，这种无预约团购是以提高折扣为代价。比如，原本4折的团购单，需要预约，而如果是无预约的方式，则只能给予客户7折优惠。

　　常态化的团购也让消费者变得更加理性，冲动购买的比重大幅降低，对很多消费者而言，从过去在某个阶段购买，变成了只在有购买东西或者服务需要的时候，才会去团购网站购买。

　　事实上，更明显的变化来自于移动互联网的发展，越来越理性的消费者也开始逐渐喜欢用手机进行团购，尤其是生活服务类的团购，很多消费者更愿意根据自己所在的位置找到无需预约能够团购的饭店或酒店。

　　这已经成为未来团购发展的一个重要方向。事实上，几乎所有的团购企业都已经看到了手机团购潜藏的商机。

　　胡琛甚至认为，手机团购正在成为拯救团购发展的一个重要的机遇，手机团购较低的折扣让商户和网站有足够的利润，同时，能够满足消费者随时随地团购的需求。

管理之困

　　“我们是第一个踩油门的，同时，我们也是第一个踩刹车的。”拉手投资人朱啸虎说道。

　　从2012年开始，拉手网开始调整发展策略，有意放缓发展速度，将主要精力放在了三件事情上——人才、系统、流程的梳理。

　　“我们上了ERP系统，同时，进一步细化了销售管理的各项流程制度，确保了客户资料的保留，同时，对销售人员的管理更加细化。对销售人员如何管理，每天要拜访多少客户，要签多少单子，都有了明确的要求。”朱啸虎说道。

　　更重要的是，对于人才的调整，拉手网着重将200个区域经理进行了梳理，并基本实现了80%的区域经理基本符合要求。“该培训的培训，该撤换的撤换。”

　　朱啸虎表示，团购业务从零到有，很多的城市经理能够满足扩张时的需求，但随着企业的业务规模从零到几百万，再到几个亿，这样快速的增长节奏让很多人难以适应，尤其在销售管理方面就暴露出了一些问题。

　　有业内人士指出，团购企业普遍的做法是将一种模式在不同的城市复制。由于每个城市的情况差别很大，因此，城市经理扮演了非常重要的角色，一个城市团购业务的好坏往往取决于城市经理的开拓和管理能力。这也是拉手网将城市经理进行调整的主要原因。

　　事实上，不仅仅是拉手网调整了拓展节奏，几乎所有的团购企业都在2012年重新调整了发展的节奏，精细化管理也成为所有团购企业的主要策略。这一方面源于行业发展降温，另一方面也显示出团购行业在管理方面的内在需求。

　　“团购行业的管理从一开始就是相对滞后的，这主要有两个方面的原因，其一，团购企业的创始人之前没有管理大公司的经验，很多人管理过几十人、几百人，但大多数没有管理过几千人的公司。其二，团购企业在两年时间内疯狂扩张，这种骤然发展的速度极大地增加了管理的难度。”某资深人士表示。

　　也正是上述的原因，团购企业对于管理存在着内在的需求，只是在急速扩张的时期，这一问题往往被掩盖了。伴随着行业逐渐趋于理性，资本在行业发展中的作用变小，企业对于降低成本、提高收入的需求增加，精细化管理自然成为了所有团购的必然选择。

　　“现在，大家比拼的不是大开大合，不是程咬金的三斧头，那个时代已经过去了。现在看的是谁的内功强。”朱啸虎说道。

IPO还有多远？

　　同很多互联网公司一样，在资本进去团购行业的第一天，上市就成为了终极目标。

　　2011年，Groupon在美国纳斯达克成功上市，上市融资超过7亿美元，上市首日市值高达165.2亿美元。Groupon的成功迅速点燃了国内企业的IPO热情。

　　2011年，拉手网和窝窝团先后启动上市，并为此做了大量的准备。但这两家公司在做了大量的努力之后，又先后放弃了IPO的尝试。

　　朱啸虎坦言，“我觉得那时候对于IPO的判断是有误的。当时主要是看到了Groupon的上市，因此也想冲一下，但是没有冲成功。”

　　在胡琛看来，冲击IPO失败有多种原因，主要的原因是国内的团购竞争者太多，国内企业自身还有不足，而Groupon上市后的表现不佳也是最主要的一个因素。

　　Groupon作为团购的开创者，其上市具有一定的标杆作用，但其在上市后，股价很快就开始快速下跌，之后持续在低价位震荡徘徊。“Groupon在资本市场表现不佳，因为Groupon没有新的故事讲，这让投资市场对团购的前景缺乏信心和预期。”高朋副总裁高峡说。

　　同时，团购行业一个薄弱之处在于团购企业品牌效应差，客户粘性低，这意味着很多消费者都是跟着团购产品在走，而并非是因为喜好某个团购品牌而进行消费。这也成为团购企业品牌影响力难以强化的一个重要原因。

　　标杆企业糟糕的股价，以及诸多的不足让国内团购企业如同被泼了一盆冷水。在短期内上市无望的情况下，很多团购企业开始重新思考IPO，对待上市也日趋理性。

　　在朱啸虎看来，团购行业本身还太过年轻，仅仅是一个两三年的新行业，这个行业IPO的时机还不成熟，远没到上市的时候。

　　“从投资的角度来看，一般互联网公司从初创到上市往往需要六到七年时间，而现在团购的发展才只有两三年，因此，团购企业的IPO还需要两三年。”朱啸虎说道。

　　记者在采访的过程中发现，目前，国内团购企业对于IPO都保持了低调的态度，在两三年内上市已经不太现实。

　　尽管目前团购企业的IPO遭遇挫折，但是，朱啸虎对未来团购的市场空间仍充满信心，在他看来，团购行业足够大，也是能看到赢利的行业，未来至少有两到三家团购企业能够上市。

　　“Groupon的团单利润高达50%，明显太高，而目前国内的团单利润只有7%到10%之间，明显太低。未来的发展方向是，国内团单的利润将逐步提升，一个理想的水平大概会保持在15%到20%之间，这将是团购上市的一个重要支撑。”朱啸虎说道。

　　美团网副总裁王慧文则对此表示了不同的意见，在他看来，7%到10%的团单利润并不低，未来团购应该不会达到15%以上的利润，由于团购的规模还在继续放大，那么，即便是7%的利润，团购企业仍然会有良好的回报和发展。

谁会成为剩下的赢家？

　　团购的寡头竞争格局已经出现，在未来两三年内，团购还将有企业离场，最终剩下三到五家企业。但谁会是被剩下的赢家？

　　尽管现在还不能断言，但或许可以从出局者身上得到一些启示。

2012年，团宝网与24券网先后离场。这两家大团购企业的离开也只是成百上千出局的团购网站的一个缩影。而出局者大都演绎了同样的历程，即“融资扩张、增长乏力、资金告急、投资方与创业者矛盾激化，最后关门大吉。”

　　一位不愿署名的业内人士表示，24券的离场跟创业者性格有关，创业者缺乏与投资者有效沟通是其离场的重要原因之一。

　　“如果说从这两家离场的团购企业得到启示，那就是融资、创业家性格、赢利模式这三者缺一不可，但是即便满足了这三点，也不一定成功，但是如果这三点哪怕只有一点不足，那么失败是必然的。”高峡对此点评道。

　　在高峡看来，未来决定团购企业命运的还是资金，“现在团购公司最关键的还是钱，要有足够的资金让自己活下来。因此，现在大家都在找新的‘金主’。”

　　在‘金主’还没有找到之前，如何让企业活下去？进行精细化管理、提高自身的赢利能力、不断扩大市场的占比，已经是可以看到的努力方向。

　　窝窝团高级副总裁韦京汉表示，除了其它的因素之外，团购企业的赢利能力未来将主要取决于对客户的服务能力，这既包括了对商户的服务，也包括了对消费者的服务，服务的品质已经成为团购企业未来的核心竞争力之一。

　　总的来说，团购要有好的领导团队，要有充足的资金支撑，也要有良好的精细化管理能力，更重要的是要有良好的自我造血能力以及服务能力。只有这些条件都具备了，才有可能成为最终的赢家。

　　谁会成为最终剩下的赢家？在朱啸虎看来就是要能够坚持到最后，且不会犯错误。“我们有充足的资金支持，也在强化企业的精细化管理能力，剩下能做的就是在等对手犯错误。”朱啸虎说道。